Этапы развития и жизнедеятельности организации

 Вы когда-нибудь задавались вопросами: почему множество организаций, фирм возникают и исчезают? или что могло случиться с гигантом-заводом, слава и мощь которого постепенно затихла?

Можно назвать множество причин: экономических, политических, социальных и т.д., но редко в этом перечне услышишь причину, носящую психологический характер. Вместе с тем она занимает не последнее, а в некоторых случаях и главенствующее место.

Любая организация в своем развитии проходит определенные этапы, носящие циклический характер. Классификаций достаточно много и называются эти стадии по-разному, но суть их одна: все организации рождаются, взрослеют, умирают. Их жизнедеятельность схожа с жизнью и развитием живого организма. Таким образом, этапы развития организации можно называть: зарождение, детство, юность, зрелость, увядание. На каждом из этих этапов организация претерпевает изменение  следующих характеристик: структура, цели развития, инновационные идеи, планирование, приверженность, управление. Опасности, способные уничтожить организацию подстерегают ее в любой период «жизни», если ее руководитель не знает, что именно нужно предпринять при появлении симптомов «болезней», характерных для того или иного возраста. Давайте более подробно остановимся именно на этом вопросе.

 Итак, зарождение организации. Ее как таковой еще нет, есть только человек (реже группа единомышленников), одержимый бизнес - идеей. Действия этого человека напоминают «театр одного актера». Он «продает» будущий успех своей организации и берет на себя повышенные обязательства.

Для того чтобы организация родилась необходимо выполнение нескольких условий. Прежде всего, это наличие объективной необходимости, другими словами наличие социального заказа. На рынке должен быть спрос на продукт деятельности организации, который либо  не удовлетворяется,  либо  удовлетворяется не полностью. Без наличия социального заказа очень трудно занять свою нишу и выжить. Также для тех, кто взялся за организацию новой фирмы, должен быть характерен повышенный мотивационный фон. Без приподнятости духа, веры в успех, если что-то и будет, то весьма не продолжительно и, скорее всего, закончится ничем. Еще одним камнем преткновения в период «вынашивания» организации становится непомерная трудовая загруженность и хроническая нехватка средств. Все это подводит к критической черте: они либо разоряются, или переступают эту черту и оказываются действующему лицами следующего этапа. Здесь можно вспомнить закон Лермана: любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени, либо денег. Наверное, я не  ошибусь, утверждая, что на этапе зарождения жизнедеятельность организации целиком зависит от личностных и деловых качеств основателя.

Новый этап развития организации – «детство». На этом этапе компания оформляется физически: т.е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т.п. Здесь самое сложное перейти от мечты к реальному действию. Становящаяся деятельность обычно сопряжена с множеством проблем и трудностей. Организация имеет нечеткую структуру, постоянный дефицит бюджета, рабочие процедуры  практически отсутствуют, субординации нет, все называют друг друга по именам. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация не может выработать стратегию, т.к. у нее нет опыта ведения бизнеса.

На этом этапе необходимым условием выживания становятся такие факторы как: взаимоподдержка, взаимовыручка, «чувство локтя», где «один - за всех и все – за одного». При отсутствии таких установок у сотрудников фирмы больше вероятности развалиться, нежели выйти на уровень устойчивого функционирования.

От руководителя здесь требуется способность сформировать команду, умение замечать, поощрять и подхватывать естественные проявления сотрудников. Мера справедливости распределения задач на этом этапе носит ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит, что соответствует его возможностям, что, согласовано и взаимозависимо от остальных сотрудников. Характерной особенностью начала пути является чувствительность сотрудников к меняющимся условиям (например, когда ребенок еще младенец, мать должна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не может самостоятельно противостоять внешним условиям). Это время жизни организации характеризуется тем, что решения принимаются интуитивно, по ощущениям. Многие благие начинания рушились именно из-за того, что инициатор идей так и не смог собрать вокруг себя единомышленников способных к деятельности в условиях новообразований.

Если в «детстве» организация рождается физически, то на этапе «юности» она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Для него характерно большое количество противоречий и конфликтов. На данном этапе кризис возникает вследствие того, что в организации начинают преобладать анархические тенденции. Давайте попробуем разобраться в этом сложном процессе.

Как только идея начинает работать, уровень продаж постоянно растет, нехватка денежных средств преодолевается. Создается впечатление, что компания не только выжила, но и процветает. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъятное, даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет не малейшего понятия. Компания продвигается путем проб и ошибок. Потери от серьезных ошибок могут быть роковыми. Здесь прослеживается тенденция того, что чем успешнее деятельность компании, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна выработать правила и нормы, которые будут определять приоритетные направления развития. Должен осуществиться переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организации угрожает гибель.

В «юности» организацию подстерегает еще один «подводный камень». Нередко получается так, что основатель организации, успешно руководящие малой группы, оказывается неспособным управлять разросшейся структурой. Кроме того, некоторые из них останавливается в своем развитие, и поэтому не могут больше вдыхать в инновацию повыше импульсов.

Разрастающиеся конфликты, такие как «мы и они» (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, потребностью основателя в делегировании полномочии и не знанием (в некоторых случаях нежеланием) как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Кризис так же может быть разрешен путем приглашен на работу профессионального менеджера, управляющего, исполнительного директора и т.д. Ему необходимо перераспределить роли и обязанности, систематизировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать системы мотивации. Процесс подбора профессионального менеджера очень сложный, т.к. требования к нему высокие: необходим человек, похожий «на нас», но в то же время делающий то, «что не умеем делать мы», способствующий повышению качества продукции/услуг, в тоже время поддерживающий тот же темп роста. Череда наймов и увольнений превращается в пытку для организации, усугубляет кризис. Избежать этого можно, обратившись за помощью к независимым специалистам по подбору персонала.

Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующий этап – «зрелость». Организация знает куда движется и как достичь намеченных целей, она достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Рост производства продолжается. Но! Зрелость организации – это процесс, а не точка! Если централизованная система управления это забывает, то удержаться в этом этапе жизнедеятельности очень сложно. Организация еще сильна, но уже теряет гибкость. Развитие инновационных процессов замедляется, они подменяются более надежными консервативными акциями. От этого структура организации тяжелеет и, естественно, слабо реагирует на потребности дня. В действиях руководства все больше превалируют директивные методы воздействия, финансисты начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями, разработками. Вместо того чтобы активизироваться, в организации возрастает процесс бюрократизации. Увеличивается число управленцев, обслуживающего персонала. Происходит нечто такое, что в свое время заметил С. Паркинсон: число работников неизменно множится, не смотря на то, что не увеличивается объем производства. Как показали исследования «зрелых» организаций количество персонала ежегодно возрастает на 6 %. Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу, сползание к гибели происходит неуловимо. Остановить процесс старения можно только весьма решительными действиями. Но поскольку оные обычно не предпринимаются, организация переходит в следующий этап и впадает в продолжительный кризис.

Увядание организации. Организация исчерпала свой потенциал и, если она не будет поставлена на рельсы обновления, результат окажется плачевным: организация рухнет под тяжестью своих структур. Организация на этапе увядания характеризуется тяжелым морально-психологическим климатом в коллективе. Продвижение по служебной лестнице зависит не от результативности работы, а от лояльности к руководству, существующая реальность отрицается, нет работающей команды, нарушен информационный обмен между подразделениями, из организации уходят самые талантливые сотрудники и т.д. Уровень прибыли поддерживается за счет повышения цен на продукцию, услуги. При этом качество либо остается на прежнем уровне, либо снижается, но приходит время, когда цены становится поднимать уже невозможно. Начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Организация окончательно утрачивает ориентацию на результат и проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Внешне она все еще напоминает монстра, но разрушить ее может малейшее изменение внешних условий (если конечно она не сидит на дотациях государства).  «Смерть» приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает, а ее ниша на рынке занята другими.

Основным методом лечения здесь выступают действия руководства, направленные на обновления, его готовность к коренным изменениям. Однако, не владея методами решения практических организационных проблем и являясь частью зараженной системы, очень сложно определить, что на самом деле порождает те или иные сложности. Для достижения качественных результатов в диагностики состояния организации можно приглашать профессионалов – внешних консультантов по психологии управления и организационному развитию. Эта профессия на рынке консультационных услуг в России пока на стадии продвижения, но она прочно завоевывает позиции. Конечно, организация может заниматься самолечением, но иногда это приводит к превращению болезни, которую легко излечить на начальных стадиях в организационную патологию.

Ольга Мальцева

Обсуждение и(или) оценка статьи...