ОТЧЁТ
О ПРОВЕДЕНИИ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
ИССЛЕДОВАНИЯ
ОРСК
2000
ПРОГРАММА
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «G»
ЦЕЛИ ИССЛЕДОВАНИЯ: изучение психологической атмосферы коллектива,
совместимости сотрудников; исследование стиля руководства коллективом;
выработка рекомендаций по стимуляции психологического климата в коллективе.
ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ:
1.
Изучение
сплочённости / разобщённости в коллективе.
2.
Определение
личностной направленности сотрудников.
3.
Исследование
личностной тревожности.
4.
Определение
стиля руководства трудовым коллективом.
5.
Изучение
различных аспектов взаимодействия руководства и коллектива.
МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ: тестирование, анкетирование.
ИССЛЕДУЕМЫЙ КОНТИНГЕНТ: в исследовании приняло участие 33 человека, из них 19 мужчин и 14 женщин. Из числа опрошенных 50% имеют высшее образование, 43% - средне-техническое, 7% - среднее. Средний стаж работы на данном предприятии составляет 16 лет. Среднемесячная заработная плата с учётом всех премиальных выплат примерно равна 2 039 рублей.
Анализ результатов
Группой дипломированных психологов в составе 5 человек (Бирючкова Л.Б. Баланда Е.В. Катаева О.Ю. Князева Т.В. Мальцева О.В.) по заказу администрации предприятия «G» проведено исследование социально-психологического климата и стиля руководства коллективом среди членов аппарата управления предприятия «G».
Исследование состояло из трёх частей:
I. Определение социально-психологического климата в коллективе.
II. Изучение личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействий.
III. Выявление стиля управления.
I. Социально – психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности коллективной профессиональной деятельности. Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата было проведено диагностирование уровня его развития и особенностей, а также выявлены те факты, которые в данном коллективе могут быть использованы для коррекции, развития психологического климата в целом и повышения производительности труда.
На основании анализа результатов использованных диагностических материалов можно сказать, что коллектив не представляет собой единой сплочённой команды, напротив, в нём царит атмосфера некоторого недоверия сотрудников друг к другу в личном и профессиональном плане. Учитывая этот факт, а также недостаточно высокие показатели групповой сплочённости, можно предположить, что достижение целей, требующих для своего осуществления творческой совместной деятельности всех членов аппарата управления, возможно, вызовет у них затруднение.
Несмотря на наличие в коллективе эмоционального лидера (К.Н.В.), среди сотрудников проявляется нежелание общаться с сослуживцами в сфере досуга.
Как видно из письменных ответов наибольшим доверием в эмоциональном плане пользуется А.А.А, что противоречит высказываниям, которые делали испытуемые во время обследования. Члены коллектива отказывались отвечать на вопросы, касающиеся непосредственного руководителя, объясняя это именно недоверием к нему. Возможно, подобное противоречие объясняется желанием диагностируемых выглядеть при заполнении стимульного материала в лучшем свете перед своим директором. Данное предположение подтверждает тот факт, что, оценивая качества руководителя, большинство членов коллектива в анкетах указало на недостаточное развитие таких качеств руководителя, как справедливость и доброжелательность. При этом отмечались его высокий профессионализм, общительность, требовательность.
В профессиональном плане члены коллектива также особенно выделяют деловые качества сотрудников Г.В.И. и Е.С.Г.
Явным аутсайдером во всех отношениях в коллективе является У. (не принявший участия в обследовании по неизвестным причинам).
В целом у членов аппарата управления присутствует положительное отношение к работе, 71% опрошенных не хотели бы перейти на другое место работы. 74,2% участников исследования указывают, что профессиональная деятельность организована в целом неплохо, хотя есть возможность улучшения. Члены аппарата удовлетворены такими условиями труда, как: равномерность обеспечения работой, санитарно-гигиенические нормы, возможность повышения квалификации, разнообразие видов работы. Сотрудников не в полном объёме удовлетворяет состояние оборудования и размер заработной платы.
II. При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом. Следует отметить, что высокой степенью валидности исследования личностной направленности и типа взаимодействий обладает лишь 21,9% индивидуальных характеристик. 78,1% результатов исследования членов коллектива аппарата управления имеют низкую валидность (12% из них можно признать абсолютно невалидными). Столь высокий процент низкого уровня валидности объясняется тем, что результаты методик, имеющих шкалу искренности, не подлежат интерпретации, т.к. полученные оценки по шкале лжи превышают критический уровень. Возможно, испытуемые не захотели оценить себя откровенно, т.е. данные этих методик сомнительны в плане их достоверности. На основе данного факта можно предположить, что результаты методик, не имеющих целью проверить степень правдивости представленных данных, также являются необъективными.
В любом случае, к результатам исследования личностной направленности, межличностных взаимодействий и отношения к коллективу 78,1% сотрудников, чьи характеристики имеют гриф «низкая валидность результатов», следует относиться с некоторой долей критичности, т.к. при заполнении стимульного материала испытуемые, возможно, пытались преукрасить себя или дать социально желаемые ответы.
Столь низкая валидность результатов большинства членов коллектива аппарата управления также указывает на неблагополучность социально-психологического климата коллектива и возможно, на недоверие со стороны сотрудников непосредственному руководителю.
Приблизительный анализ полученных результатов показал, что среди сотрудников, принимавших участие в исследовании, преобладает два типа темперамента: линейно-напористый (44,8%) и уравновешенно-стабильный (48,3%). Испытуемые, у которых доминируют черты линейно-напористого темперамента, отличаются в соционе самой большой энергичностью, направленной прямолинейно. Это люди, проявляющие себя хорошими управленцами в условиях стабильности, но не способные к генерации нестандартных концептуальных идей и гибкому изменению тактики поведения соответственно ситуации, на них сложно рассчитывать в случае коренных преобразований на предприятии.
Люди с преобладанием черт уравновешенно-стабильного темперамента наименее энергичные в соционе, но при этом работающие размеренно и надёжно. Из них 42,8% относятся к тем, которые ведут себя устойчиво в экстремальных ситуациях и проявляют склонность к силовым методам управления. Из них обычно получаются хорошие начальники подразделений. 28,6% представителей уравновешенно-стабильного темперамента сильны в решении фундаментальных, научных проблем. Такое же количество сотрудников хорошо себя проявляет там, где нужно знание индивидуальных особенностей отдельного человека, необходимо установление гармоничных бесконфликтных отношений между людьми.
Таким образом, приблизительно анализируя полученные данные, можно сказать, что среди членов аппарата преобладают статичные социотипы, характеризующиеся способностью в управленческой деятельности в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в области производства.
Данный факт не коррелирует с типами межличностного взаимодействия и методами реагирования в конфликтных ситуациях, отражёнными в ответах испытуемых. Так 45,2% респондентов выбирают ведущими тактиками в конфликте избегание и компромисс, 35,5% - приспособление, 19,3% - сотрудничество. Хотя для преобладающих в коллективе социотипов скорее подходят силовые методы разрешения конфликтов и межличностных взаимодействий. Подобному противоречию возможно несколько объяснений:
1. неадекватная оценка своего стиля поведения большинства членов коллектива;
2. желание испытуемых дать социально положительные ответы, исключающие всякую степень искренности и приводящие к низкой валидности исследования;
3. сложившийся в коллективе социально-психологический климат, вынуждающий в целях безопасности использовать тактики приспособления, избегания, компромисса.
III. Анализ стиля управления коллективом показал, что сотрудники, принимавшие непосредственное участие в исследовании, оценивают стиль управления директора как демократический. При этом особенно подчёркивались общественная активность, профессиональные знания, требовательность и общительность руководителя. При этом указали на недостаточное развитие у него таких качеств, как справедливость и доброжелательность.
Сам директор оценивает свой стиль управления так же, как демократический, но степень валидности самооценки руководителя установить невозможно, т.к. не был заполнен основной пакет методик, содержащий шкалу искренности.
Анализируя совокупность полученных данных предположительно можно сказать, что директор отличается умением координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять некоторую самостоятельность наиболее способным подчинённым, поддерживать инициативу сотрудников и новые методы работы. У него требовательность и контроль сочетаются с творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и соблюдением личной дисциплины.
В количественном отношении ориентация директора в процессе руководства более направлена на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Проявляется стремление к повышению производственных результатов через его стабилизацию и гармонизацию.
Но при этом по отношению к отдельным подчинённым, а не к коллективу в целом, директор может проявлять некоторую импульсивность в критике недостатков отстающих и неспособных сотрудников, самоуверенность, упрямство, чрезмерное стремление довести начатое дело, кажущееся ему перспективным, до конца, возможно, используя при этом силовые методы управления.
Если попытаться предположить перспективы развития и функционирования отдельных участков производства, беря за основу только личностные особенности их руководителей, то получится следующая картина.
Д. № 1, д. № 2
Можно ожидать строгого порядка и отлаженной системы в процессе производства, дисциплины среди рабочих. При условии стабильности и хорошей материально-технической базы возможны высокие показатели производительности труда. Необоснованные переносы и срывы графика со стороны вышестоящего руководства или сопричастных служб по горизонтали, возможно, вызовут протест и осуждение. Скорее всего, возникнут сложности, когда от руководства депо потребуется быстрое реагирование на изменение ситуации. От них нельзя ожидать генерации концептуальных и нестандартных идей. Коренные преобразования, возможно, будут внедряться с трудом.
Цех Э.
Можно ожидать наличия на производстве системы формальных отношений, где преобладает порядок и исполнительская дисциплина. Возможен тщательный концептуальный анализ настоящего положения и перспектив развития производственной деятельности, но, скорее всего по отношению к новым идеям и начинаниям руководители цеха отнесутся с излишним скептицизмом. Имеют склонность к педантизму при проработке любого вопроса или мероприятия. Основываясь на данном факте можно предположить некоторую неоперативность в делах и замедленную перестройку соответственно ситуации. Возможны эпизодические конфликты у руководства цеха с подчинёнными.
С. П.
Можно ожидать высокого качества в решении производственных задач, рационального и экономного использования материальных ресурсов. Руководители умеют добиться относительно хорошей дисциплины среди рабочих, высокой продуктивности труда. Предпочитают движение вперёд по прямой линии.
Но при этом руководство службы отличается низкой стрессоустойчивостью, в условиях нестабильности возможна деморализация. От них нельзя ожидать гибкого изменения поведения соответственно ситуации, выдержки и хладнокровия в экстремальных ситуациях. Скорее всего, руководство будет противиться нововведениям и само не способно разрабатывать и внедрять нестандартные идеи.
Схожие темпераменты начальника службы и главного инженера создают так называемую группу усталости, в которой возможно быстрое падение работоспособности и раскол на враждебно настроенные друг к другу части.
Служба «С» и отдел
«Т.К.»
Можно ожидать разработку новых идей для практического применения, но не внедрение их. Для этого у руководителей не хватает деловитости и предприимчивости. Руководство отдела плохо умеет отстаивать свои интересы. Возможно нарушение дисциплины со стороны подчинённых и конфликтные, натянутые отношения с непосредственным руководителем.
Отдел «О.Т.» и «Т.Б.»
Здесь можно ожидать относительно высокого качества, надежности и продуктивности труда. Возможна стабильная дисциплина, соблюдение норм и правил среди подчинённых, рациональное и экономное использование материально-технических ресурсов.
Можно предположить наличие скрытой конфронтации между начальником отдела и старшим инженером. Инженер склонен к генерации концептуальных идей, мозговому штурму, имеет преобладающие черты уравновешенно-стабильного темперамента, но при этом у него слабо развито умение отстаивать свои права, особенно под прямым нажимом. Начальник же, напротив, склонен действовать прямолинейно, неожиданные повороты событий раздражают его, ему сложно гибко изменить свое поведение соответственно ситуации. В том случае, если они нашли общий язык, то могут неплохо дополнить друг друга. В противном случае, продуктивно отдел может функционировать только в условиях стабильности и нестрессовости ситуации.
«П-Э». отдел, «Т» отдел
и «О.К.С.».
От руководства этих отделов можно ожидать умения организовывать работу, координировать деятельность подчинённых. В сфере стабильного производства - высокого качества выполняемой работы, рациональное и экономное использование материально-технических ресурсов. В отделах возможна хорошая дисциплина среди подчинённых, а со стороны руководства независимость в выборе решений и методов работы, но в экстремальных ситуациях возможна его деморализация. Внедрение новых нестандартных идей может вызывать сопротивление, т.к. начальники этих отделов в ряде случаев не способны гибко изменять своё поведение соответственно ситуации.
«З-Р» производство
Тенденции развития и функционирования данного производственного участка противоречивы. С одной стороны начальник производства, отличающийся мягкостью в общении с людьми, возможно, наличием небольших организаторских способностей, слабой инициативностью. С другой стороны – главный инженер, предпочитающий во многих случаях действовать прямолинейно, высказывать критические замечания, обладающий способностью к управленческой деятельности и поддержанию дисциплины. В этой ситуации, возможно, что главный инженер подталкивает начальника к активной деятельности, мобилизует его. Начальник же, в свою очередь, сглаживает острые углы и конфликтные ситуации, которые в некоторых случая спровоцированы главным инженером.
В любом случае руководство этого участка производства отличается низкой стрессоустойчивостью, может продуктивно функционировать только в условиях стабильности.
Служба «С»
От руководителя можно ожидать умения предчувствовать назревающий кризис в развитии ситуации и умения заранее принять меры, продумать запасные варианты. Возможно высокое качество работы, использование способностей подчинённых в деле. В данной службе будут хорошо внедряться новые идеи, если руководитель станет их сторонником и сам будет их пропагандировать.
Отличается высокой стрессоустойчивостью.
Возможны конфронтации с подчинёнными, нестабильный социально-психологический климат в группе, некоторые срывы в организаторской деятельности руководителя.
«ПФ», отдел«К»
Управление направлено на подчинённых, скорее всего, преобладает либерально-демократический стиль, позволяющий мягко избегать конфликтов. Возможно внедрение новых идей. Развитие организаторских способностей и «пробивных» качеств минимальное.
«Пр. С»
Можно ожидать ответственности, строгой дисциплины и порядка. Высокий уровень контроля над производственной деятельностью. Стиль управления скоре всего авторитарный. Введение новых форм работы, возможно, вызовет сопротивление. Вероятны конфликты внутри коллектива и текучесть кадров.
Перспективы развития и функционирования подразделений, не вошедших в данный перечень не подлежат интерпретации из-за низкой валидности ответов руководителей или из-за допущенных ими ошибок при заполнении стимульного материала.
Выводы
1. Коллектив аппарата управления предприятия «G» не представляет собой сплочённой команды, нацеленной на решение общих задач. Напортив, в нём царит атмосфера некоторого недоверия сотрудников друг к другу и к вышестоящему руководству, как в личностном, так и в профессиональном плане.
2. Исследование личностной направленности и типов взаимодействия имеет низкие показатели валидности в силу объективных и субъективных причин.
3. Среди членов аппарата управления преобладают статичные социотипы, характеризующиеся способностью к управленческой деятельности только в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в сфере производства.
4. В аппарате управления предприятия «G» отсутствует инициативная группа, способная разрабатывать перспективные, многофункциональные планы развития предприятия с учётом быстро меняющихся экономических условий и обеспечивающая их внедрение в практику производства.
5. Стиль управления предприятия «G» характеризуется как демократический, но судя по всему, в крайних, наиболее жёстких формах его развития.
Рекомендации
1. При отсутствии отдела маркетинга, создать таковой для разработки планов стратегического развития предприятия в условиях рыночной экономики, в который рекомендуется принимать людей, не боящихся нового, способных к генерации концептуальных идей и обладающих личностными социально-психологическими предпосылками для их внедрения.
Для более успешного производственного взаимодействия с
имеющимся кадровым составом рекомендуется:
2. При работе с представителями группы «А» (см. приложение) необходима чёткая постановка конечной цели какого-либо мероприятия и профессиональной деятельности в целом, но при этом вмешательство в их внутриуправленческие дела должно быть очень корректным. Желательно заблаговременно предупреждать их об изменении планов. Для повышения работоспособности необходимо создание благоприятной психологической атмосферы.
3. Для создания оптимальных условий труда представителям группы «Б» необходима частая перемена эмоционального фона. Не желательно прямое давление отрицательными эмоциями (например, обвинениями), необоснованные переносы и срывы графика. Можно мобилизовать их неожиданным, но важным мероприятием, которое нужно выполнить в короткий срок.
4. Представителям группы «В» для плодотворной работы необходимо обеспечение территориальной самостоятельности. В критических ситуациях нуждаются в подсказке, что и как делать. Желательна поддержка их идей, дружелюбие и положительные эмоции.
5. Представители группы «Г» нуждаются в подталкивании со стороны к активной деятельности, в силовой поддержке. Для высокой продуктивности труда необходимы комфорт и хорошая организация работы. С представителями этой группы не желательно разговаривать грубо.
6. Для представителей группы «Д» необходимо создать условия постоянной занятости, можно их использовать в разъездной работе, отправлять в командировки. Если необходимо заинтересовать делом или что-то получить, можно использовать материальные средства поощрения или долго уговаривать, заходя издалека, приводя много примеров.
7. Представители группы «Е» нуждаются в организованности и порядке вокруг себя. Для пользы дела необходимо хвалить их старания и достижения. При необходимости критики их деятельности желательно делать это корректно и осторожно.
Интерпретация результатов
Зам. директора
Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность (при условии стабильности и устоявшейся законодательной базы). Может реализоваться в роли технического секретаря с распорядительными функциями. В целом проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл производства. Хороший работник, не терпит некомпетентности, сам хорошо эрудирован в своей области. Очень работоспособен, иногда работает «на износ», считая, что только в этом случае может требовать того же и от других. В сфере производства добивается качественности выполняемой работы. Хорошо может реализовать себя в условиях стабильного рынка, в сфере транспортного производства. Главное для него – чистота, порядок, функциональность. Имеет большой лидерский потенциал, способен контролировать ход событий и адекватно принимать на себя ответственность за свою профессиональную деятельность.
Но при этом от него нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуации. Когда его охватывают эмоции, к чужому мнению не прислушивается, упрямо настаивает на своём. Ему сложно признать, что он был не прав. Иногда не хватает выдержи и хладнокровия в экстремальных ситуациях.
Исключительно практичный склад ума, подчиняющийся строгой логике фактов может помешать ему в принятии нового, ломающего устоявшиеся правила, традиции и закреплённые временем обычаи. Навряд ли он способен выступать в роли генератора нестандартных идей.
В сфере межличностных взаимодействий ведущий фактор – доминирование. Умеет заставить людей трудиться. Критичен в оценке результатов чужой работы. Способен своё нелицеприятное мнение высказывать прямо. В некоторых случаях от него нельзя ожидать мягкости и дипломатичности в отношениях с людьми.
В случае возникновения конфликтных ситуаций считает, что использует тактики «сотрудничество» и «приспособление».
Зам. директора по экономике
Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность (при условии стабильности и устоявшейся законодательной базы), при работе экономистом, работником кредитного отдела. Напористый и работоспособный человек, способна работать столько часов, сколько требует дело, которым занимается. Борется за качество, надежность и продуктивность труда. Обладает исключительно практическим складом ума. Имеет склонность к рационализаторской деятельности. Всё оценивает с точки зрения целесообразности и полезности. Ко всему готовится заблаговременно. Для её движения вперёд необходима ясная перспектива и стабильность. Выступает против недисциплинированности, нарушения норм и правил. Сама отличается собранностью и организованностью. Критична в оценках своей и чужой работы. Умеет заставить людей работать. Не потерпит возле себя лентяев и халтурщиков.
Члены коллектива аппарата управления считают её одним из наиболее компетентных работников организации.
Её творческие способности повышаются в хорошем настроении. Если чувствует, что задуманное, в принципе, возможно, то с энтузиазмом и рвением приступит к воплощению замысла, но гибкого изменения её поведения соответственно ситуации и генерации нестандартных идей ожидать от неё все-таки не стоит.
В сфере межличностных отношений проявляет себя как человек вспыльчивый, но отходчивый. Очень горячится в споре, когда её охватывают эмоции, к чужому мнению не прислушивается, упрямо настаивает на своём. Вероятно, никогда не признает, что была не права. Ответственность за неудачи склонна перекладывать на других людей или же на стечение обстоятельств.
Приоритетные тактики поведения в конфликте: сотрудничество и приспособление, что, возможно, наиболее ярко проявляется в общении с вышестоящим руководством.
У испытуемой на период исследования наблюдается повышенная личностная и реактивная тревожность. Высокая личностная тревожность характеризуется устойчивой склонностью индивида воспринимать большой круг ситуаций как угрожающие, реагировать на них состоянием тревоги. Высокая реактивная тревожность характеризуется напряжением, беспокойством, нервозностью. Возможно, что повышение реактивной тревожности является привычной реакцией для испытуемой в ситуациях оценки её личности или компетентности.
Главный инженер
Хорошо распределяет обязанности и следит за их выполнением, может эффективно осуществлять конкретное руководство подразделений, численность которых не превышает 8-10 человек.
Его сильно стороной является конкретная логика, т.е. тщательная проработка любого вопроса и мероприятия. Человек ответственный, не бросающий слов на ветер. Характерно стремление к порядку, дисциплине, соблюдению чётких норм и правил, нетерпелив ко всякого рода расхлябанности, безответственности. Настойчивый, целеустремлённый. Склонен уважать авторитеты, при этом бескомпромиссен в выполнении своего дела, дисциплинирован, исполнителен, собран, следит за порядком в быту и на производстве.
Но при этом в области производственных отношений может проявлять некоторую экстернальность, т.е. приписывать более важное значение внешним обстоятельствам - руководству, коллегам, везению – невезению.
Испытуемый, возможно, чувствует
неуверенность в ситуациях, требующих ломки устоявшихся взглядов без ясных
перспектив, недоверчивость к неожиданным идеям и предложениям, требующим отказа
от ценностей прошлого, альтернативности.
В сфере межличностных взаимодействий
преобладающий фактор – доминирование.
Сторонник применения мер дисциплинарного
воздействия к людям, не выполняющим свои обязанности.
Скорее всего, нельзя ожидать тонкой
индивидуальной подстройки к окружающим, постоянного учитывания индивидуальных
способностей людей.
Являясь начальником, возможно, сковывает
проявление творческой инициативы подчиненных своим стремлением к тотальному
контролю.
В случае возникновения конфликтных
ситуаций в данном коллективе для преодоления разногласий стремится искать компромиссное
решение.
Ведущие потребности в межличностных
связях находятся в зоне частичной неудовлетворённости.
Главный инженер службы
Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность. В целом проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл производства.
Требовательный, прямолинейный, очень
работоспособный. Иногда способен работать «на износ», возможно, считая, что только
в этом случае может требовать того же от других. Может быть резким в суждениях.
Обычно формулирует задачу очень чётко. Характеризуется повышенным чувством
справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте.
В сфере производства способен добиваться
высокой качественности результатов труда, любит полюбоваться сделанным,
подчёркивая преимущества именно своей работы.
Хорошо может реализовать себя в условиях
стабильного рынка, на транспорте. Главное для него – чистота, порядок, функциональность.
Испытуемого отличает высокий уровень
субъективного контроля над любыми значимыми событиями. Склонен считать, что
большинство важных событий в его жизни являются результатом собственных
действий, что он может ими управлять. Чувствует свою собственную
ответственность за свои действия и жизнь в целом. Проявляет упорство в
достижении целей.
Но при этом обнаруживает выраженную
близость к таким личностным характеристикам, как ригидность установок, не позволяющая
генерировать нестандартные идеи, гибко изменять линию своего поведения
соответственно развивающимся событиям; практицизм в состоянии эмоциональной
захваченности недостаточно опирающийся на накопленный опыт; легко загарющееся
чувство враждебности при противодействии и критики в его адрес; излишняя
прямолинейность в высказываниях и поступках; отсутствие мягкости и дипломатичности
в отношениях с людьми. Однако в случае возникновения конфликтной ситуации с
вышестоящим руководством способен пойти на компромиссное урегулирование
разногласий.
Может быть характерна повышенная обидчивость,
легко угасающая в ситуации комфортной, не ущемляющей престиж его личности.
Ведущие потребности в раскрытии своего
потенциала, в самореализации находятся в зоне неудовлетворённости.
Основной фактор межличностных взаимодействий: ярко выраженное
доминирование.