Психологическая служба

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОТЧЕТ О ПРОВЕДЕНИИ

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО

ИССЛЕДОВАНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

ОРСК

2001

ПРОГРАММА

СОЦИАЛЬНО - ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО

ИССЛЕДОВАНИЯ СФОРМИРОВАННОСТИ

КОМАНДЫ АДМИНИСТРАТОРОВ

 

 

ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ: изучение степени сформированности команды администраторов. Разработка рекомендаций по созданию модели эффективного взаимодействия административной команды.

 

ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ:

1.      Изучение совместимости членов административной команды.

2.      Определение наличия/отсутствия структурных компонентов административной команды.

3.      Разработка рекомендаций по созданию модели эффективного взаимодействия команды администраторов.

 

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ: тестирование.

 

ИССЛЕДУЕМЫЙ КОНТИНГЕНТ: в исследовании приняло участие 7 женщин – администраторов. Средний возраст 35 лет. Все имеют высшее профессиональное образование.  Средняя заработная плата 1817 рублей.

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

Группой дипломированных психологов в составе 5 человек (Баланда Е.В., Бирючкова Л.Б., Катаева О.Ю., Князева Т.В., Мальцева О.В.) по заказу администрации школы г. Орска было проведено исследование на предмет сформированности команды администраторов вышеуказанной школы.

Исследовательская работа велась в нескольких направлениях:

1.      Составление общей характеристики команды.

2.      Выявление особенностей взаимодействия команды администраторов в новых условиях (разработка программы действий).

3.      Описание рациональной стороны деятельности команды.

4.      Выявление способности членов команды администраторов к решению кратковременных задач инфляционного характера.

5.      Описание факторов стимулирующих и препятствующих эффективной деятельности команды.

На основе анализа результатов исследования был сделаны выводы и разработаны рекомендации по созданию  модели эффективного взаимодействия команды администраторов.

GПри рассмотрении наличия/отсутствия структурных компонентов команды администраторов, совместимости ее членов, следует учитывать, что Е. В.Г.  отнесена к тому или иному блоку командных взаимодействий предположительно. Причиной этого является отсутствие объективной информации о ней.* Кроме того, на момент обследования практически половина членов команды (С. Е.Н., Т. Н.С., Ч. Т.В.) проходят адаптационный период в связи с назначением на новые должности. Адаптационный период нового руководителя, в зависимости от его личностных особенностей, длится в среднем от 1 года до 3 лет (от 3 до 6 месяцев ему потребуется, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы быть признанным «своим» и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации). Естественно, возникающие трудности, связанные с изменением должностных обязанностей и социального статуса в коллективе, могут оказывать влияние на эффективность исполнения функциональных ролей при решении конкретных задач. 

В отчете распределение функциональных ролей и эффективность их исполнения представлено без учета особенностей протекания адаптации новых администраторов.* *

Œ Как показал анализ  результатов диагностического исследования, сплоченность команды администраторов низкая, отсутствуют общепринятые лидеры, как в эмоциональном, так и в профессиональном плане. Это можно объяснить в первую очередь тем, что команда в настоящем ее виде сформирована сравнительно недавно. Кроме того, между членами команды значительная разница в возрасте и стаже работы как педагогической, так и руководящей. Вероятно, все вышеперечисленные факты определяют отсутствие в коллективе администраторов отлаженных эмоциональных связей и сформированных профессиональных взаимодействий. При этом степень совместимости членов команды соответствует среднему уровню (52,4%). Не смотря  на  низкую групповую сплоченность, команда администраторов способна  к интегрированию, т.е. продуктивно общаться и работать в единых рамках. Если представить совокупность всех личностных качеств администраторов, привычные для них способы поведения как единое целое, то получим интегральный тип команды.

Как показал анализ интегрального типа,  среди членов коллектива администраторов господствует рациональное начало.  Поэтому члены команды, как интегральный тип, характеризуются линейностью в построении суждений, т.е. последующая мысль вытекает из предыдущей по закону причины и следствия. Отличаются конкретным мышлением. Исследовательский стиль интегрального типа команды заключатся в накоплении большого количества данных с последующей математической обработкой, различной комбинацией уже известных элементов. Отличительной чертой этого типа является улучшение уже существующих теорий. Он эффективен только на коротких дистанциях. Если цель отдалена во времени, команда теряет ориентиры, плохо улавливает смутные, едва зарождающиеся теории (исключение составляет С. Е.Н.).

Интегральный тип команды отличается работоспособностью, легко справляется с конкретной, повседневной работой, требующей сосредоточения на предмете труда, способен заниматься рутинной работой, исключающей нестандартные подходы. В работе делает ставку на прагматический расчет, наличие ресурсов, свой опыт и имеющиеся технологии. Организован в работе, реалист во взглядах и поступках.

Команда администраторов  представляет собой базу стабильности в коллективе школы, т.к. тяготеет к поддержанию дисциплины и порядка, обстановка беспорядка и хаоса для нее не допустима. В условиях стабильности интегральный тип  команды  способен успешно руководить коллективом, координировать его деятельность.

Команда очень энергична, но ее энергичность направляется линейно. От нее нельзя ожидать  гибкого изменения  своего поведения соответственно ситуации, выдержки и хладнокровия в экстремальных условиях, генерации нестандартных идей (исключение составляет С. Е.Н.).

В целом команда неустойчива к стрессовым нагрузкам длительного характера, но если ее члены будут единодушны, держать вместе, то сопротивляемость повышается.

В процессе нового, наиболее перспективного направления развития школы, составления проекта и разработки программы действий  подавляющее большинство  членов команды эффективны в качестве организаторов рабочего пространства и социально-ориентированных управленцев. В случае внедрения новых технологий и изменения направления развития они способны энергично влиять на коллектив, привлекать их к деятельности по освоению уже разработанного где-то апробированного гарантированно перспективного метода.

 

 

 

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ АДМИНИСТРАТОРОВ*

 

Директор школы

Тверда и организована в работе, реалист во взглядах и поступках. В профессиональной деятельности делает ставку на прагматический расчет, наличие ресурсов, а также на свой опыт и имеющиеся технологии.

Характеризуется самой большой энергичностью направленной линейно. Эффективна в материально-производственной и управленческой деятельности (управление большими коллективами).

Зам. директора по ВР

Описание деловых качеств испытуемой в общих чертах совпадает с предыдущей характеристикой, но при этом имеет ряд отличий. Она более консервативна, менее стрессоустойчива, хуже себя чувствует в командно-иерархической системе, способность к самоактуализации ниже.

Зам. директора по УВР

Работоспособна, организована. Эффективно осуществляет конкретное  руководство, особенно небольшими группами людей. На вещи смотрит реалистично, сторонник строго порядка и отлаженной системы. Уважает субординацию. Не отличается большой энергичностью, но работает размеренно и надежно.

Зам. директора по УВР в начальной школе

Наиболее эффективна в социальной сфере. Способна отлаживать и поддерживать коммуникации, организовать досуг, праздничные мероприятия, конференции в благоприятном, комфортном социуме. Отличается большой энергичностью направленной прямолинейно.

Зам. директора по УВР

Наиболее эффективна в сфере гуманитарных дисциплин, хорошо улавливает тенденции времени. Высокая энергичность сочетается с умением быстро менять направление воздействия. Относится к гибко - разворотливому  типу.

Зам. директора по ВР в начальной школе

Наиболее эффективна в социальной сфере. Способна организовать жизнедеятельность коллектива (внутренние коммуникации, поддержание духа и т. д.) в трудных, неблагоприятных условиях. Наименее энергична, но работает размеренно и надежно.

Зам. директора по научной  и методической работе

Наиболее эффективна в социальной сфере. Хорошо устанавливает и поддерживает коммерческие контакты. Способна налаживать и оказывать  благоприятное впечатление на инфраструктуру социума, но только  в комфортных  не стрессовых условиях. Отличается хорошими адаптивными способностями, восприимчива к изменениям  социальной среды.

 

В первой части отчета нами была предпринята попытка дать общую характеристику команды администраторов, как определенного интегрального типа. При рассмотрении последующих вопросов будет представлено возможное функциональное распределение  ролей между членами команды в тех или иных условиях.

 

 Рассмотрим команду администраторов на предмет  ее сформированности для решения проективных задач.

Примером проективной задачи, стоящей перед организацией может быть определение и разработка направления развития. В решение этой задачи входит не только определенные проблемы, постановка цели, но и составление проекта и разработка программы действий. В таких условиях наиболее эффективное распределение функциональных ролей в команде будет примерно следующим.

С.Е.Н. способна к разработке проектов образования, воспитания, обучающих технологий. Она имеет способности  разрабатывать сложные проекты, требующие для своего решения фундаментальных перемен устоявшихся взглядов и методов. При этом склонна не углубляться в детали и воспринимать информацию сразу крупными блоками. Однако  в ряде случаев  это может порождать   необходимость дорабатывать ее проекты.

Дорабатывать ее проекты способна Б.Е.Н., Е.В.Г., К.В.А., Ч.Т.В.* Они смогут наиболее эффективно выполнить самую мелкую и кропотливую работу, но при этом мыслят не так  быстро и информацию усваивают малыми дозами. Так же они способны к социально- ориентированному управлению: привлечь к этой деятельности сотрудников и организовать их работу. При этом Б.Е.Н., Е.В.Г., Ч.Т.В. более эффективны в плане оказания  методической помощи и распределении обязанностей, а К.В.А. – поддержания дисциплины и контроля за выполнением. Возможно, у нее есть способность «пробивать» адресные дотации, дефицитные ресурсы.

К.Н.Н. и Т.Н.С. способны осуществлять перевод  общих планов в конкретное воплощение. К.Н.Н создаст комфортные условия в социуме для принятия нового, а    Т.Н.С. организует внедрение и защищает достигнутое. При этом они, возможно, имеют склонность  к проектам быстрой воплотимости. Если цель отдалена во времени, они теряют ориентиры.

Таким образом, в команде администраторов есть потенциал для разработки серьезных проектов образования, воспитания, обучающих технологий, требующих фундаментальных перемен.

Ž Функциональное распределение ролей между членами команды в рациональной стороне деятельности, т.е. систематической работе  по продвижению новых идей и проектов будет наиболее эффективным с учетом личностных особенностей администраторов.

Подготовить почву в коллективе для внедрения инноваций, способствовать разрушению рутины, устоявшихся норм, методов, темпа работы могут К.Н.Н., Т.Н.С. и    С.Е.Н. При этом, если С. Е.Н. и К. Н.Н. будут вдохновлять сотрудников заражая их своим энтузиазмом, то Т. Н.С. является внутренним мотиватором, что способствует созданию более устойчивой и осмысленной реакции на какое-либо новшество. Эти администраторы способствуют  локальному внедрению идей, т.е. в малых группах. Охватить сразу весь коллектив они не могут.

В случае массового  внедрения новых технологий  более эффективны Б. Е.Н.,   Е. В.Г., К. В.А. Они способны к законотворчеству, практическому управлению процессом внедрения. Б. Е.Н. и Е. В.Г. являются больше исследователями  и рационализаторами. Их исследовательский стиль заключается в накоплении большого количества информации, различных ее комбинациях под определенные задачи, улучшение существующих теорий с последующим их внедрением в коллектив. Предпочтительнее работают с большими группами. К. В.А. способна завершить процесс внедрения  и контролировать  техническую эксплуатацию новых идей сотрудниками.

Для того чтобы функционировали новые направления в развитии, инновационные технологии, перспективные разработки недостаточно только  технического их внедрения. Необходимо формирование и развитие у педагогов  глубинной мотивации к новым стереотипам. В процессе закрепления в коллективе новых устоев, создании других традиций наиболее эффективна Ч. Т.В.

Таким образом, команда администраторов вполне способна  к внедрению инновационных идей, но если оно не связано с риском. Это, возможно, объясняется тем, что члены команды не могут действовать смело, без оглядки и достаточно оперативно реагировать на осложнения ситуации, которые неизбежны в рискованных  предприятиях.

 Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от успешности решения задач инновационного характера. Это группа производственных задач, которые для своего решения требуют мозгового штурма, энергичных действий, концентрации всех творческих возможностей в сжатые сроки. В том случае, если задача не будет решена  в необходимый временной интервал, полученный результат подвергается инфляции, т.е. обесценивается (чем дольше решается задача, тем больше инфляция).

В условиях решения задач инфляционного характера члены команды администраторов  наиболее эффективно себя проявляют в следующих направлениях деятельности: К. В.А. и Ч. Т.В. скапливают у себя всю необходимую информацию. К. В.А. лучше проявляет себя в информационном обеспечении управленческого процесса, Ч. Т.В. – социальном (сведения о людях, ценах, положении, сложившемся на внешнем рынке и т.д.). Так же эффективно работать с информацией способна  Т. Н.С. При этом она может оказать стабилизирующее действие в малых группах, если ситуация начнет выходить из-под контроля, способствует решению проблемы выживания.  Вышеуказанные администраторы эффективны в работе по сбору информации, но не достаточно энергичны.

Б. Е.Н. и Е. В.Г. наиболее качественно и продуктивно перерабатывают  собранную информацию. А также способны энергично влиять на внешнюю среду, организовывать людей, создавать и управлять инициативными группами для решения задач в установленные сроки

С. Е.Н. и К. Н.Н. способны передавать свою энергию коллективу. Наиболее эффективна при работе с малыми группами  и хорошо решает кратковременные близлежащие задачи К. Н.Н.    С. Е.Н. способна предлагать смелые решения проблем и прилагать практические усилия для их воплощения.

Таким образом, в команде администраторов наблюдается взаимодополняемость членов: К. В.А., Ч. Т.В. и Т. Н.С. собирают и обрабатывают информацию, а С. Е.Н.,      К. Н.Н., Б. Е.Н. и Е. В.Г. используя эту информацию, свою энергию и способность влиять на внешнюю среду эффективно решают задачи инфляционного характера.

 

  Факторов стимулирующих и/или препятствующих эффективному  функционированию команды много. Мы остановимся на нескольких, которые оказывают наиболее значимое влияние на административную деятельность членов команды.

Одним из важных стимулирующих факторов является использование  мотивации сотрудников к выполнению производственных задач. В том случае, если мотивация не используется или используется неверно, она  становится мощным препятствующим фактором, который вызывает нежелание или невозможность эффективно работать с полной отдачей сил, невзирая на дополнительные трудозатраты, использование личного времени, а в некоторых случаях и собственных материальных средств.

К. Н.Н., Б. Е.Н. и Е. В.Г. успешно реализуют себя в деятельности прикладного характера с расширяющимся кругом контактов.  Включаются в работу стимулом «статуса». Для того чтобы работа  была им интересна, стимулировала к активной профессиональной деятельности, она должна  обеспечивать престижное положение в обществе, успешное продвижение по службе, власть и влияние, внимание и уважение.

К. В.А., Ч. Т.В. и Т. Н.С. успешно реализуют себя в деятельности практического характера с постоянным кругом контактов. Включаются в работу стимулом «благосостояние». Профессиональная деятельность, прежде всего, должна давать им хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне и комфортные условия жизни и работы.

С. Е.Н. самоактуализируется в нетрадиционных или постоянно обновляющихся условиях  деятельности, с расширяющимся кругом контактов.  Включаются в работу стимулом «уникальность». Для того чтобы эффективно трудиться, ей необходимы необычные, перспективные задачи, интеллектуально сложные и увлекательные, далеко идущие и масштабные последствия предлагаемых проектов в случае их осуществления.

Вторым по значимости стимулирующими/препятствующими фактором является совместимость администраторов. Если двум сотрудникам плохо совместимым друг с другом в профессиональном плане поручить общее дело, то это может привести к низкому качеству работы, нарушению сроков выполнения, снижению мотивации, недовольству, и даже открытому столкновению. Эти люди способны отвечать каждый за свой участок производственного процесса, но работать совместно над решением конкретной задачи, скорее всего, буду неэффективно. При этом они могут симпатизировать друг другу в эмоциональном плане, иметь хорошие дружеские отношения и т.п. И наоборот, идеально совместимые в профессиональном плане сотрудники могут в личном плане испытывать друг к другу негативные эмоции. Игнорирование индивидуальных особенностей совместимости сотрудников может привести к провалу любого перспективного проекта.

Совместимость членов исследуемой команды администраторов отражена в таблице №1.

Табл. №1

Фамилия члена команды	Б.Е.Н.	Е.В.Г.	К.В.А.	К.Н.Н.	С. Е.Н.	Т. Н.С.	Ч.Т.В.
Б.Е.Н.		+	+	+	++	-	-
Е.В.Г.	+		+	+	++	-	-
К.В.А.	+	+		-	-	+	++
К.Н.Н.	+	+	-		++	+	-
С.Е.Н.	++	++	-	++		-	-
Т.Н.С.	-	-	+	+	-		-
Ч.Т.В.	-	-	++	-	-	-

Условные обозначения:

«++» - совместимость  в профессиональной деятельности наиболее эффективна

«+» - возможна совместная работа над конкретной задачей

«-» - совместная деятельность наименее эффективна

Еще одним важным фактором, препятствующим эффективной профессиональной деятельности,  снижающим работоспособность, является стресс.

Реакция на стрессовые ситуации у каждого  человека индивидуальна и зависит от его личностных особенностей. Здесь мы рассмотрим степень стрессоустойчивости администраторов, т.е. насколько стресс для них является препятствующим фактором, какое действие оказывает неустойчивость ситуации.

Наиболее стрессоустойчивой является С. Е.Н.  Эластичная и гибкая, она наиболее устойчива при нагрузках внезапного характера. Следствием этого является ее наибольшая эффективность в условиях размытости обстановки и непредсказуемости развития событий. Стрессоустойчивость этой сотрудницы поддерживается за счет того, что наиболее  травмирующие ее ситуации она стремится переждать в надежном месте.

Так же сравнительно легко переносит стресс Т. Н.С. и К. Н.Н. Их выбить из колеи может лишь фундаментальное потрясение, но только на некоторое время. После этого К. Н.Н., скорее всего, становится более жесткой, а Т. Н.С. – более терпеливой. В условиях  неопределенности могут быть вполне эффективными, если она не носит глобального характера.

Ч. Т.В. стремится избежать стрессовых ситуаций. В том случае, если подверглась стрессу, долго его переживает. Проявляет тенденцию к понижению уровня напряжения со временем.  Вначале бурно реагирует, а  затем утихает. Таким образом, стресс дезорганизует ее на какой-то период. В условиях неустойчивости, скорее всего, растеряется сначала, но затем адаптируется к сложившимся обстоятельствам.

Наименее стрессоустойчивыми являются Б. Е.Н., Е. В.Г. и К. В.А.  Они наиболее неустойчивы к стрессовым нагрузкам длительного характера. Монолитные, но хрупкие, поэтому наиболее ранимые. Для них наиболее благоприятна определенность и четкость ситуации, в условиях которой у них резко возрастает  производительность труда и работоспособность.

Таким образом, большинство членов команды администраторов наиболее эффективно работает в условиях стабильности ситуации. Однако в процессе управления учреждением часто возникают неординарные, нестандартные ситуации, влекущие за собой дополнительное напряжение и провоцирующие стрессовую ситуацию, требующие быстрого реагирования. Исследуемая команда  в силу объективных причин не  готова реагировать адекватно в кризисных ситуациях.  Для создания оптимальной модели команды администраторов необходимо включение в ее состав людей с высоким уровнем стрессоустойчивости и адекватной способностью к риску.

 

ВЫВОДЫ

1.      Сплоченность команды администраторов низкая в силу объективных причин.

2.      Совместимость членов команды диагностируется как средняя.

3.      В целом команда сформирована для решения производственных задач только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кризисных ситуациях инфляционного характера команды малоэффективна.

4.      Команда администраторов способна к осуществлению управленческой деятельности, в коллективе школы представляет собой базу стабильности.

5.      Стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная.

6.      Команда администраторов отличается работоспособностью и энергичностью, линейно направленной.

 

 

РЕКОМЕНДАЦИИ

Для повышения эффективности функционирования команды администраторов рекомендуется:

1. При решении конкретных задач использовать  особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью.

2. Для повышения производительности  и качества труда использовать особенности мотивационной сферы администраторов.

3. Для повышения эффективности решения конкретных задач учитывать  профессиональную совместимость членов команды.

4. В случае изменения кадрового состава команды, следует  включать людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов административной группы.  Из числа опрошенных членов педколлектива не выявлены педагоги потенциально готовые  к административной работе, в связи с этим в случае необходимости рекомендуется дополнительный профотбор претендентов.

5. Проведение тренинга на сплочение коллектива администраторов перед началом нового учебного года.

6. Проведение системы тренингов на снятие нервно – психического напряжения.

7. Создание системы антистрессовых мероприятий с проведением их не реже 1 раза в квартал.

8. Проведение деловых игр с целью обучения навыкам совместного решения организационно-производственных задач.

 

Психологическая служба